سایت صنعت و بازار | مقالات و گزارش ها | هم‌افزایی شبکه‌ای به زبان نانو
حوزه های صنعتـــی
حوزه های صنعتـــی
مشاهده گزارش

هم‌افزایی شبکه‌ای به زبان نانو

تاریخ : ۱۳۹۵/۰۹/۲۲ تعداد بازدید :‌ ۱۱۰۸
نویسندگان : رضا اسدی فرد-مصاحبه شونده
یکی از مهم‌ترین زیرساخت‌های توسعه علم و فناوری نانو، تجهیزات آزمایشگاهی است؛ فلذا تامین تجهیزات آزمایشگاهی از آغاز فعالیت جدی ایران در فناوری نانو از جمله دغدغه‌های اصلی سیاستگذاران و متولیان توسعه این فناوری در کشور بوده است. رایج‌ترین نوع مواجهه با این موضوع، خرید یا ساخت تجهیزات مورد نیاز و تجهیز یک یا چند آزمایشگاه به منظور خدمات دهی به پژوهشگران و محققان است. اما ستاد نانو، به پشتوانه‌ی تجربیات و تفکراتی که مدیران آن در فعالیت‌های گذشته‌ی خود کسب کرده بودند، راه دیگری را پیش روی کشور قرار داد: شبکه‌سازی آزمایشگاه‌ها! مدیران و کارشناسان ستاد نانو با پژوهش، تفکر و مطالعه تجربیات داخل و خارج کشور و با آسیب‌شناسی شبکه‌های موجود، توانستند به الگویی از شبکه‌سازی دست یابند که پایدار بماند و قابلیت الگوبرداری توسط دیگر مجموعه‌ها را دارا باشد. داستان سیاست‌ها، رویکردها و تفکراتی منجر به شکل‌گیری این شبکه شد، از زبان یکی از بنیانگذاران شبکه یعنی دکتر رضا اسدی فرد خواندنی است. ایشان متولد سال 1356 است که تحصیلات خود را در رشته مهندسی مواد دانشگاه صنعتی شریف گذراند و با دکتری سیاست‌گذاری علم و فناوری دانشگاه علامه طباطبایی به پایان رساند. ایشان از سال 1384 تا 1393 مدیر شبکه بوده‌ و پس از آن مدیریت شبکه آزمایشگاهی فناوری‌های راهبردی (وابسته به معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری) را بر عهده داشته است. وی همچنین از سال 1390 مدیر کارگروه صنعت و بازار ستاد توسعه فناوری نانو است.

 

 

لطفاً کمی در مورد سابقه‌ی تاریخی تشکیل شبکه صحبت کنید و بفرمایید شبکه‌ی آزمایشگاهی نانو چگونه شکل گرفت و ایده‌اش از کجا آمد؟

ابتدا از آشنایی خودم با ستاد بگویم که چطور وارد ستاد شدم و چه شد که ایده‌ی شبکه شکل گرفت. اولین تجربه‌ی کاری من در ایتان[1] بود. آن زمان با آقای مهندس شاه‌میرزایی[2] و آقای دکتر صاحبکار[3] همکار بودیم. در سال 1379 که تازه درسم در دانشگاه شریف تمام شده بود، ذیل معاونت پژوهش دفتر همکاری‌های فناوری ریاست جمهوری[4]، راه‌اندازی شبکه‌ی ایتان را شروع کردیم. آن موقع هنوز اینترنت چندان توسعه پیدا نکرده بود و سایت ایتان جزو اولین سایت‌های فارسی بود که با حجم محتوایی بالایی در حال شکل گرفتن بود. آنجا دنبال این بودیم که در بحث توسعه‌ی فناوری گفتمان‌سازی کنیم. تا سال 1382 که ستاد تشکیل شد، من همچنان در مجموعه‌ی ایتان بودم. در سال 1381 مأمور شدم که اولین گروه تخصصی را تشکیل دهم. در ایتان، رویکردمان فناوری عمومی بود، اما بعد تصمیم گرفتیم بحث‌ها را تخصصی کنیم. چون رشته‌ام مواد بود و جزو باسابقه‌های مجموعه بودم، اولین گروه را به نام «گروه مواد و نانوتکنولوژی» ایجاد کردم. این گروه بعد از شش ماه یا یک سال، به دو گروه بیوتکنولوژی و نانوتکنولوژی تقسیم شد. سال 1380 تازه زمزمه‌های نانو شروع شده بود. در کارگروه نانوتکنولوژی، در رابطه با اینکه در دنیا چه اتفاق‌هایی در این حوزه می‌افتد و اینکه ما باید وارد آن بشویم یا نه، بحث می‌کردیم. برای این کار نظرات افراد موافق و مخالف را تحلیل و ارائه می‌کردیم. سرانجام در سال 1382 مجموعه‌ی دولت و نظام به این جمع‌بندی رسید که برنامه‌ی ویژه‌ای در مورد نانو داشته باشد. همان موقع تیمی از بچه‌های کارشناس دفتر در معاونت پژوهش، یعنی من، آقای مهندس شاه‌میرزایی و آقای دکتر سلطانی[5] (تحت سرپرستی مهندس میرزایی)، در مورد طرح شکل‌گیری ستاد و اینکه اصول اولیه‌اش چه باید باشد، صحبت می‌کردیم. آقای مهندس سجادی[6] به عنوان ریاست مرکز مشارکت جدی داشت که این ستاد چگونه و با چه هدفی شکل بگیرد. مثلاً شعار ستاد چه باشد، که پاسخ آن «تولید ثروت» بود. همچنین سهم‌خواهی در آن نباشد و زنجیره‌ی علم و پژوهش تا بازار را مدنظر داشته باشد. یکی از نکات جالبی که شاید به سابقه‌ی فکری و کاری تیمی ما در ایتان برمی‌گشت، بحث شبکه‌سازی بود. به این نتیجه رسیدیم که به جای ایجاد مجموعه‌های جدید، سعی کنیم از توان موجود استفاده کنیم. این رویکرد، کلی بود با این استدلال که اگر بخواهیم زیرساخت جدیدی ایجاد کنیم، چهار پنج سال طول می‌کشد تا نیرو بگیریم و پس از چند سال شاید نانو به اندازه‌ی امروز داغ و مورد توجه مسئولین نباشد.

یعنی نگران کهنه شدن تکنولوژی بودید؟

نگران این بودیم که اگر درگیر زیرساخت‌های فیزیکی شویم، انرژیمان آنجا صرف می‌شود و از جنبه‌ی نرم قضیه ـ شناخت مسئله و برنامه‌ریزی خوب ـ غافل شویم. وقتی حکم تاسیس ستاد در سال 1382 صادر شد، سیستم به این شکل بود که از سازمان‌ها و وزارت‌خانه‌ها هم در جلسات ستاد بودند. معمولاً برای هر موضوع یک کارگروه تشکیل می‎شد و مجموعه‌ها باید نماینده‌ی خود را به این کارگروه‌ها معرفی می‌کردند. یکی از موضوع‌های خیلی مهم، مشکل (کمبود) تجهیزات آزمایشگاهی بود. همه معتقد بودند پژوهش در حوزه نانو را نمی‌شود بدون تجهیزات انجام داد و حتماً باید به تجهیزات پیشرفته مجهز شویم. به یاد ندارم اولین جرقه‌ی شبکه چگونه زده شد، ولی یادم هست که من چیزی نوشتم و گفتم بیایید یک شبکه‌ی آزمایشگاهی درست کنیم. این ایده مورد پسند بزرگان ستاد از جمله مهندس سجادی و مهندس میرزایی قرار گرفت، ولی در بین نماینده‌های وزارت‌خانه‌ها و کسانی که از دانشگاه بودند، چندان مقبولیت نداشت. آن‌ها حرفشان این بود که این مسیر قبلاً تجربه شده است و شامتک[7] را مثال می‌زدند که موفق نبود. به نظر آن‌ها، برای شبکه‌سازی کسی همکاری نمی‌کرد و کار تیمی در ایران به سرانجام نمی‌رسد. آن موقع الگوی مشخصی برای شبکه نداشتیم. در واقع، با هم‌فکری در ستاد کم‌کم این طرح پخته شد. چون مدیریت مجموعه موافق این راه‌حل بود، به‌عنوان یک برنامه برای سال 1383 تصویب کردیم که شبکه‌ی آزمایشگاهی نانو ایجاد شود. در دبیرخانه‌ی ستاد موضوع این بود که ابتدا بفهمیم چه تجهیزات و امکاناتی در کشور داریم، بعد سراغ خرید تجهیزات برویم.

شامتک در سال 1376، همزمان با طرح‌های ملی ـ پژوهشی، در زمان مرحوم دکتر حبیبی[8] ایجاد شد. چرا تجربه‌ی موفقی نبود؟

من در پایان‌نامه‌ی دکترا دلایل شکست این شبکه را دقیق بررسی کردم، چون پایان‌نامه‌ام در مورد شبکه بود.  همان موقع من و آقای دکتر سلطانی سوابق شامتک را بررسی و با یکی دو نفر صحبت کردیم که بفهمیم چرا این شبکه شکست خورد. من در تز دکترایم شش مورد را بررسی کردم. تک‌تک نتایج به‌دست‌آمده در این تحقیق با استناد به مستندات و بررسی‌های دقیق و قابل استناد است. اگر بخواهیم مفصل به آن بپردازیم، شاید ده جلسه نیاز باشد، اما مطالعه‌ی آن مفید خواهد بود. یکی از نکاتی که در این بررسی متوجه شدیم، این بود که شامتک در واقع شبکه نبود و تنها اسم شبکه را با خود داشت. در واقع شامتک صرفاً یک سیستم توزیع بودجه بود.

در اواخر سال 1382 و اوایل 1383 که ما الزامات اجرایی شبکه‌ی نانو را می‌خواستیم ایجاد کنیم، از وزارتخانه‌های نفت، جهاد کشاورزی، بهداشت و علوم، نماینده‌ای در جلسات ما حضور داشتند. حضور نمایندگان وزارتخانه‌ها یکی از سختی‌های کار ما بود، به‌خاطر ‌اینکه گاهی نمایندگان نه‌تنها نماینده‌ی کل کشور و نگاه ملی نداشتند، بلکه نگاه بخشی‌شان هم ضعیف بود. از طرفی، رویکرد نمایندگان وزارتخانه‌ها به ستاد، گاهی سهم‌خواهی و تقسیم پول بود. اگر چنین می‌شد و با فرض اینکه بودجه‌ی ستاد مثلاً آن موقع چهار میلیارد بود، پانصد میلیون تومان به شبکه اختصاص می‌یافت. سپس باید این پول بین وزارتخانه‌ها برای خرید تجهیزات توزیع می‌شد. اصلاً دلیل شکست شامتک هم این بود که به جای سیستم شبکه‌سازی، سیستم توزیع پول بود. پول را همه نوع می‌توان توزیع کرد و به اسم شبکه نیاز ندارد. من آن موقع خیلی بر سر این موضوع مقاومت کردم و گفتم تا وقتی از نحوه‌ی کار مجموعه‌های عضو شبکه، اطلاعات نداشته باشیم، از آن‌ها حمایت نمی‌کنیم. سرانجام قرار شد حمایت‌ها بر اساس عملکرد باشد. به این ترتیب، سال 1382 هیچ پولی برای خرید تجهیزات ندادیم، چون اصلاً کاری اتفاق نیفتاده بود و ما تازه می‌خواستیم برای شبکه عضو بگیریم. بروز بیرونی شبکه اواسط سال 1383 بود، که اولین دوره‌ی رتبه‌بندی شبکه را اعلام کردیم. این رتبه‌بندی را که رسانه‌ای کردیم، با مخالفت وزارت علوم مواجه شدیم، که شما چه حقی دارید دانشگاه‌های ما را رتبه‌بندی کنید!

رتبه‌بندی بر چه اساسی بود؟

سیستم رتبه‌بندی آزمایشگاه‌ها در طول زمان تکامل پیدا کرد، ولی اصل ارزیابی بر اساس سه شاخص کلی بود که هر کدام شاخص‌های جزئی داشتند. شاخص اول این بود که آن مجموعه چه میزان از ظرفیت تجهیزات نانویی در اختیارش استفاده می‌کند. یعنی چقدر به محققان بیرون از آزمایشگاه وسازمان خود خدمات می‌دهد. شاخص دوم این بود که مشتری‌ها چقدر راضی هستند و شاخص سوم اینکه مرکز عضو چقدر با سیاست‌های شبکه همراهی می‌کند. در طول زمان، این سیاست‌ها بهتر می‌شد و توسعه پیدا می‌کرد. اوایل هر شش ماه یک بار ارزیابی می‌کردیم، ولی با افزایش تعداد اعضا، ارزیابی به‌صورت سالانه شد.

بنابراین رتبه‌بندی‌تان بر اساس شاخص‌های فنی نبود؟

با اعضا بر روی شاخص‌های ارزیابی خیلی چالش داشتیم. به آن‌ها گفتیم هدف ما شبکه‌سازی است. این رتبه‌بندی برای این است که آزمایشگاه‌ها خدمات بدهند. ما هدفمان این است که زیرساخت پژوهش را از خود پژوهش جدا کنیم؛ این یکی از اصول شبکه‌سازی است. هر شبکه‌ای که قبلاً شکل گرفته بود، این دو موضوع را به هم آمیخته بود و در نتیجه، شبکه‌ای شده بود شامل زیرساخت به‌علاوه‌ی پژوهش. این مسئله یکی از عوامل رکود یا شکست شبکه‌هاست. ارزیابی میزان استفاده از زیرساخت‌ها می‌توان کاری روتین و طبق استاندارد باشد، اما در مورد پژوهش به‌اشتراک‌گذاری دارایی‌ها و اندازه‌گیری خروجی همکاری‌ها خیلی سخت است.

چگونه این اعتماد را ایجاد کردید که آزمایشگاه‌ها در شبکه‌ای تازه‌کار عضو شوند؟ آزمایشگاه‌ها چطور می‌توانستند اعتماد کنند که مشارکت در این طرح، اعتبار علمی‌شان را مخدوش نمی‌کند؟

در واقع، به اعتبار علمی اعضا کاری نداشتیم و می‌گفتیم کار ما شبکه‌سازی  تجهیزات و امکانات است. شبکه‌ی ما شبکه‌ی افراد نبود، بلکه شبکه‌ی سازمان‌ها بود. اعتمادسازی همیشه یکی از مشکلات شبکه‌سازی  است. هر شبکه‌ای یک دوره‌ی بحران اعتماد دارد. از طرفی، نیت کسانی که می‌خواهند عضو شوند، از اول معلوم نیست. بعضی‌ها با نیت‌های فرصت‌طلبانه می‌آیند. تشخیص این موارد کار سختی است. ما در طول زمان ابزارهایی برای شناسایی متقاضیان پیدا کردیم. در تاریخ هم این‌گونه است که اغلب انقلاب‌های بزرگ با ضعفا و پابرهنه‌ها شروع شده ‌است. ما هم از این قاعده مستثنا نبودیم. یعنی مجموعه‌های قوی اول کار به سمت شبکه نیامدند و اگر می‌آمدند دنبال فرصت‌هایی برای خود بودند. به آن‌ها می‌گفتیم ما تسهیلاتی نمی‌دهیم. اول شما باید ظرفیت آزمایشگاهی خود را در اختیار کشور قرار دهید، بعد ما حمایت می‌کنیم تا رشد کنید. به این ترتیب، دانشگاه‌های معتبر ابتدا قبول نکردند عضو شبکه شوند، برای همین، ما با دانشگاه‌های شهرستان‌ها و کمتر معروف شروع کردیم. کم‌کم دانشگاه‌های معتبر دیدند که شبکه واقعاً عملیاتی شده و عضویت در آن باعث ایجاد اعتبار می‌شود. اعضا حمایت می‌‌گیرند و توسعه پیدا می‌کنند. بنابراین خواستند که عضو شبکه باشند.

حمایت‌ از اعضا به چه صورت انجام می‌شود؟

هر چیزی که مرتبط با کیفیت خدمات است، جزو سرفصل‌های حمایتی شبکه است و در ارزیابی نیز بررسی می‌شود. از جمله حمایت‌هایی ما، آموزش افراد است، زیرا مهم‌ترین عامل در یک آزمایشگاه افرادی هستند که با دستگاه کار می‌کنند. حمایت دیگر، کمک به ارتقای تجهیزات موجود است. خرید و تعمیر تجهیزات، تهیه‌ی نمونه‌های مرجع، خرید یا ارتقای نرم‌افزار، استانداردسازی آزمایشگاه‌ها و... از دیگر حمایت‌های شبکه است. ما سه سال اول از هیچ آزمایشگاهی برای خرید تجهیزات حمایت نکردیم، چون اولاً می‌خواستیم ببینیم چه داریم، ثانیاً بدانیم چه کسی از داشته‌هایش بهتر استفاده می‌کند، تا اگر حمایتی برای خرید صورت می‌گیرد، اعضای خوب در اولویت باشند. ما پول بیت‌المال را برای ایجاد زیرساخت آزمایشگاهی در کشور صرف می‌کردیم، برای همین، مهم بود بدانیم امکاناتی که اعضا در اختیار دارند، چه میزان خروجی برای کشور دارد.

اینکه در ابتدای کار حمایتی در زمینه‌ی خرید صورت نمی‌گرفت، مانع از عضوگیری نبود؟ چه انگیزه‌ای باعث می‌شد تا یک آزمایشگاه عضو شبکه شود؟

به‌طور کلی همیشه روی میز مسئولان کشور تقاضاهای زیادی برای خرید تجهیزات است، ولی هیچ وقت نیازسنجی ملی، شهری یا حتی دانشگاهی انجام نمی‌شود که وضعیت را نشان دهد. شاید یکی از دلایل ایجاد شبکه، این بود که بتوانیم تحلیل دقیق‌تری از شرایط کشور انجام دهیم. وقتی ستاد تحلیل درستی از وضعیت داشته باشد و بداند چه دستگاه‌هایی و با چه قابلیت‌هایی در کشور موجود است، می‌تواند در مقابل تقاضاها به‌طور منطقی مقاومت کند. مسئله‌ی دیگر این است که اگرچه تقاضای اولیه، خرید بود، ولی مشکل اصلی خرید تجهیزات نبود؛ مشکلات دیگری بودند که شبکه باید برای آن‌ها راه‌حل‌هایی می‌یافت. مثلاً آزمایشگاه‌ها دستگاهی را خریداری کرده بودند که برای کار با آن نیروی آموزش‌دیده نداشتند. بنابراین نیروی مورد نظر از تمام ظرفیت و قابلیت‌های دستگاه فقط یک درصد را می‌دانست. شبکه متعهد شد که این افراد را آموزش دهد. از طرفی، ویژگی ذاتی شبکه این شرایط را فراهم می‌کرد که  اگر کسی در زمینه‌ای اطلاعات دارد، به بقیه هم آموزش بدهد؛ شبکه یعنی همین. مشکل دیگر این بود که دستگاه‌هایی نیاز به تعمیر داشتند که بودجه‌ای برای تعمیر آن‌ها در دانشگاه‌ها در نظر گرفته نشده بود. در حقیقت، دستگاه‌های زیاد و گرانی به‌خاطر اینکه قطعات برایشان خریداری نمی‌شد، سال‌ها بی‌استفاده مانده بودند. شبکه برای این کار مقداری پول به آزمایشگاه‌ها می‌داد. برای دادن پول، مستقیم با مدیر آزمایشگاه قرارداد می‌بستیم. از طریق وزارت علوم این کار را انجام نمی‌دادیم، که به دانشگاه ابلاغ کند، بعد دانشگاه به دانشکده بدهد، بعد هم دانشکده صرف آزمایشگاه کند، چون این کار زمانبر و فرسایشی بود. پول را مستقیم به مدیر آزمایشگاه می‌دادیم و می‌گفتیم ما فقط باید بدانیم این پول را صرف چه کارهایی کرده‌اید. نکته اینجاست که وقتی نیاز را شناسایی می‌کردیم، خیلی پول را راحت می‌دادیم. مثل کسی که وسط بیابان تشنه است و شما یک لیوان آب خنک به او می‌دهید. اثر این کمک‌ها آرام‌آرام در مجموعه‌ها خود را نشان می‌داد و بقیه‌ی آزمایشگاه‌ها نیز از آن مطلع می‌شدند.

بودجه عمومی بود یا فقط برای خدمات پس از فروش، تعمیر و نگهداری داده می‌شد؟

برای همه‌ی نیازهای آزمایشگاه‌ها بود. حتی ما به مجموعه‌ها اجازه دادیم 20‌درصد از پول را به‌صورت تشویقی به افراد فعل در آزمایشگاه بدهند تا برای کار با دستگاه‌ها انگیزه پیدا کنند. مثلاً اگر مدیر آزمایشگاه بیست میلیون تومان می‌گرفت، تا دو میلیون تومان از آن را می‌توانست برای خودش بردارد یا در صورت عملکرد خوب به کارکنان آزمایشگاه جایزه بدهد.

این همان سیستم کارانه است؟ آیا مقاومتی در برابر این طرح وجود نداشت؟

بله، همین‌طور است. اوایل که سیستم کارانه را مطرح کردیم، خیلی‌ها موافق نبودند. آن‌ها می‌گفتند اجرای آن دخالت در کار دانشگاه‌ها است. سیستم به این صورت بود که 10 یا 15‌درصد از درآمد آزمایشگاه باید به افرادی داده می‌شد که در آن آزمایشگاه کار می‌کردند. شبکه برای اجرای این سیستم، برای اعضا تشویق در نظر گرفت. به این شکل که امتیازی در ارزیابی برای آن آزمایشگاه در نظر گرفته می‌شد و در صورت انجام این کار، رتبه‌ی بالاتری کسب می‌کرد. برای کارانه ده امتیاز از صد امتیاز کل در نظر گرفته شد. همین باعث شد که خیلی از آزمایشگاه‌ها این کار را انجام دهند. مثلاً پژوهشگاه پلیمر و پتروشیمی که از اولین مجموعه‌های بزرگ شبکه بود، زمانی که سیستم کارانه را پیاده کرد، حجم خدمات مالی‌اش از سی میلیون به سیصد میلیون تومان رسید، یعنی درآمدش حدود ده برابر شد، به‌خاطر اینکه قبل از آن اپراتورهای دستگاه‌ها انگیزه‌ای برای کار درست با دستگاه نداشتند و برای راضی کردن مشتری تلاش نمی‌کردند. اگر دستگاه خراب می‌شد، دنبال این نبودند که دستگاه را درست کنند. اما اگر اپراتوری کارانه دریافت می‌کرد، وقتی دستگاهش خراب می‌شد، پی‌گیری‌ها و تلاش لازم را برای درست شدن آن می‌کرد. حتی روزهای تعطیل هم سر کار می‌آمد، به‌خاطر اینکه با ارائه‌ی خدمات مناسب، بیش از حقوق ماهیانه‌اش به دست می‌آورد. زمانی که هنوز سیستم کارانه جا نیفتاده بود، برای آن امتیاز بالایی در نظر گرفتیم. هر سال که شبکه سیاست یا برنامه‌ی جدیدی داشت، برای آن امتیاز بالایی در نظر می‌گرفت و هنگامی که در بین اعضا جا می‌افتاد، امتیاز آن کم و به برنامه‌ی جدید منتقل می‌شد.

گزارش‌های ارزیابی به‌صورت خوداظهاری به شبکه ارائه می‌‍‌شد؟

بله، اما به‌صورت اتفاقی برخی اطلاعات را کنترل و بررسی می‌کردیم. برای این کار، فرمولی داریم که بر اساس آن، اگر عضوی هزار مشتری داشته باشد، با شصت مشتری به صورت انتخاب تصادفی تماس می‌گیریم تا اطلاعات ارائه‌شده توسط عضو را تأیید کنند. همچنین سؤالاتی پرسیده می‌شود. مثلاً اینکه آیا از کیفیت و قیمت خدمات راضی هستند. بنابراین به آزمایشگاه‌ها اعتماد می‌کردیم، اما اگر حتی یک مورد مشخص شود که اطلاعات اشتباه داده شده است، عضو از شبکه اخراج می‌شود. هزینه‌ی تخلف سنگین بود و عضوی به خودش اجازه نمی‌داد اطلاعات نادرست را در گزارش خود بیاورد. فرایند ارزیابی اعضا به‌مرور بهتر می‌شود. الان این کار در شبکه انجام نمی‌شود و به شرکتی با مدیریت فردی که قبلاً در ستاد بود، برون‌سپاری شده است؛ این شرکت مجری ارزیابی است.

از ابتدا تمایل داشتیم بخش خصوصی در شبکه حضور داشته باشد. طبیعت بخش خصوصی این است که اگر سرمایه‌گذاری کند، تا حد ممکن از آن بهره‌برداری می‌کند، چون می‌خواهد از پول، پول بسازد. برای همین، رتبه‌ی اول شبکه و چهار رتبه از ده رتبه‌ی اول شبکه، بخش خصوصی هستند، از بخش خصوصی، حمایت‌های زیادی کردیم؛ از طریق صندوق‌های پژوهش و فناوری همکار ستاد به آن‌ها وام بدون بهره داده شد.

خرید دستگاه‌ها چگونه اولویت‌بندی می‌شد؟

در مورد خرید دستگاه‌ها، شبکه منفعل عمل نمی‌کرد. نیازسنجی‌ها سمت و سوی حمایت‌ها را برای خرید تجهیزات مشخص می‌کرد. مثلاً زمانی چهار دستگاه را مشخص می‌کردیم و می‌گفتیم امسال از خرید این دستگاه‌ها حمایت می‌کنیم. هر مجموعه‌ای که بیشترین آورده را برای خرید داشت، می‌توانست دستگاه را بخرد. کسب امتیاز و آورده‌ی بیشتر اعضا باعث ایجاد رقابت بین آن‌ها می‌شود. اگر عضوی امتیازش کم باشد، می‌تواند با آورده‌ی بالا آن را جبران کند. لحاظ کردن آورده‌ی اعضا برای این است که بودجه‌‌ی شبکه شکل اهرمی پیدا کند، چراکه بودجه‌ی شبکه محدود است و ما همیشه تلاشمان این بود که بودجه را به شکل اهرمی هزینه کنیم و سایر منابع موجود در کشور را به کار بگیریم همچنین در حمایت برای خرید تجهیزات توسط هر عضو، از خرید تجهیزات مرتبط با زمینه‌ی تخصصی آن عضو حمایت می‌کنیم.

آیا شبکه اطلاعات لازم را از دستگاه‌های موجود در کشور دارد؟

بله. یکی از طریق پایگاه داده‌ای است که ایجاد کردیم، که اولین پایگاه داده‌ی اطلاعات آزمایشگاهی در کشور  است و همه‌ی اطلاعات به‌طور شفاف در آنجا نمایش داده شده است. ابتدا محدود به اعضای شبکه بود، اما بعد آن را عمومی کردیم و هر آزمایشگاهی، چه عضو باشد و چه نباشد، تجهیزاتش مرتبط با نانو باشد یا نباشد، با ارائه‌ی درخواست کتبی از شبکه، اطلاعاتش را روی سایت می‌گذاریم. با این تکنیک، کم‌کم هم مراجعه به سایت افزایش یافت و هم پایگاه داده‌ی شبکه قوی شد. اگر بخواهیم بدانیم کدام برند در ایران بیشتر دستگاه فروخته است، با کمک اطلاعات دقیق این پایگاه داده می‌توان پاسخ داد.

بنابراین شناخت از وضعیت موجود، به معنی وجود تخصص‌های متنوع در ستاد نیست، بلکه خوداظهاری آزمایشگاه‌ها این فضا را فراهم کرده است.

بله، همین‌طور است. البته با توسعه‌ی شبکه، توانش هم بیشتر شد. اوایل سیستم مدیریت شبکه در ستاد یک کارگروه بود. پس از یک سال، من دیدم که واقعاً نمی‌شود با سیستم کارگروه پیش رفت. موضوع را با مهندس سجادی مطرح کردیم. ایشان پیشنهاد دادند که کارگروه را منحل کنیم. از اواسط سال 1384، من مدیر شبکه شدم. بعضی از اعضای کارگروه افراد متخصص و خوبی هستند و من همچنان از راهنمایی‌های آن‌ها به‌عنوان مشاور شبکه استفاده می‌کنم، مانند آقای دکتر میرکاظمی (دانشگاه علم و صنعت) و دکتر قاسمپور (دانشگاه شهید بهشتی). یک مقدار که کار شبکه پیش رفت و مشغله‌های کاری من در بعضی حوزه‌ها بیشتر شد، لازم دیدیم افراد جوان و خوش‌فکری که در آزمایشگاه‌های عضو کار می‌کنند، بازوی فکری شبکه باشند. در 1388، کمیته‌ای هفت هشت‌نفری از این‌ها درست کردیم که هم‌سن و سال ما و نماینده‌ی آزمایشگاه‌شان در شبکه بودند. ایده‌هایی که در شبکه وجود دارد، در آنجا چکش‌کاری شده و به برنامه‌های اجرایی تبدیل می‌شود. این‌ها در برخی موارد نیازها را بهتر از ما تشخیص داده و خودشان ایده می‌دهند.

ایده‌ی ساخت «نرم‌افزار مدیریت خدمات آزمایشگاهی» چگونه در کمیته‌ی تخصصی مطرح شد؟

یکی از آزمایشگاه‌ها که نماینده‌اش در کمیته‌ی تخصصی بود، یک نرم‌افزار نیاز داشت؛ نرم‌افزاری که کل فرایند خدمات‌دهی را مدیریت کند. یعنی نمونه‌ای که وارد آزمایشگاه می‌شود، در آن نرم‌افزار ثبت شود، بارکد بخورد و تا آخر فرایند ارائه‌ی خدمات را ثبت و ارائه کند. چون بیشتر اعضای ما مجموعه‌ی آزمایشگاهی هستند ـ یعنی شامل چند آزمایشگاه می‌شوند ـ این نرم‌افزار خیلی به ارائه‌ی خدمات آن‌ها کمک می‌کند. به این نرم‌افزار «لیمز»[9] می‌گویند. این نرم‌افزار همچنین برای سرویس دوره‌ای تجهیزات و اینکه چه زمانی نیاز به تعمیر دارند، تعداد قطعات موجود دستگاه و تعداد نمونه‌های مرجع اطلاعات لازم را در اختیار مدیریت آزمایشگاه قرار می‌دهد.

ابتدا نرم‌افزاری به نام «لبز کیو» را که برای آلمان بود، برای خرید بررسی کردیم؛ قیمتش بالا بود؛ دویست‌هزار یورو. از طرفی، فارسی نبود و برای آزمایشگاه‌های QC یا کنترل کیفیت در کارخانجات طراحی شده بود. در حالی که آزمایشگاه‌های ما خدمات تحقیقاتی می‌دادند. این گزینه را کنار گذاشتیم. تصمیم گرفتیم نرم‌افزار مورد نیاز را خودمان طراحی کنیم. تیمی از نمایندگان آزمایشگاه‌های بزرگ تشکیل دادیم و از آن‌ها خواستیم نیازهای آزمایشگاه را به این نرم‌افزار بنویسند. یک هولدینگ نرم‌افزاری خصوصی به نام هولدینگ نفیس پیدا کردیم و از آن‌ها خواستیم نرم‌افزار را بسازند. در مذاکرات به این جمع‌بندی رسیدیم که 51 درصد سهم آن‌ها و 49 درصد سهم ستاد باشد. ستاد از طریق یکی از صندوق‌های سرمایه‌گذاری، این سرمایه‌گذاری را انجام داد و سرانجام شرکت جدیدی به نام شرکت دنا نفیس ایجاد شد. آورده‌ی هولدینگ نفیس ساخت نرم‌افزار بود و ستاد هم مشارکت مالی داشت. بعدها یکی از همکاران ستاد به‌عنوان مدیرعامل به این شرکت رفت. و در نهایت این شرکت کلاً به آن هولدینگ نرم‌افزاری واگذار شد. این شرکت الان یازده نفر کارشناس IT دارد و علاوه بر آزمایشگاه‌های عضو شبکه، به شرکت‌های بزرگی مثل سیناژن، مهرام و خیلی از شرکت‌های معروف، نرم‌افزار می‌فروشد. هر آزمایشگاه شبکه که بخواهد این نرم‌افزار را بخرد، 50درصد هزینه‌ی آن را شبکه حمایت می‌کند و بقیه را هم خودش باید بدهد. این شرکت یکی از [10]Spin-off‌های شبکه بود که ایده‌ی اولیه‌ی آن از همان کمیته‌های تخصصی بود.

آیا شبکه‌ی آزمایشگاهی راه‌حلی بلندمدت است یا به‌صورت مقطعی انتخاب شده و در آینده قرار است به سمت ایجاد آزمایشگاه‌های تخصصی و بزرگ برویم؟

شبکه‌ی آزمایشگاهی نانو در سال 1384 با شبکه‌ی در سال 1394 صددرصد فرق دارد، زیرا نیازهای سال 1394 با نیازهای آن زمان متفاوت است. در خیلی موارد به ثبات رسیده‌ایم و حالا باید طرح‌های جدیدی بدهیم. خدمات شبکه در سال 1384 حدود سیصد میلیون تومان بود و این رقم در سال 1392 به پانزده میلیارد تومان رسید. این رقم مربوط به خدماتی است که آزمایشگاه‌ها به بیرون از مجموعه‌ی خود داده بودند. بخشی از این رشد به‌خاطر زیاد شدن تعداد اعضای شبکه است، اما رشد آزمایشگاه‌ها از نظر بهره‌وری و کمیت کارها هم مؤثر بوده است. مثلاً آزمایشگاهی بود که درآمدش از سی میلیون به سیصد میلیون رسیده است. ما باید در ده سال آینده، ده آزمایشگاه در کلاس جهانی داشته باشیم؛ ده آزمایشگاهی که یک نوبلیست حاضر باشد به ایران بیاید و با ده پژوهشگر ایرانی در آن آزمایشگاه کار کند. کلاس شبکه دیگر کلاس سال 1384 نیست. این رشد هم به‌خاطر وجود شبکه و کار شبکه‌ای است.

یعنی نباید از شبکه انتظار تأمین تجهیزات داشت، بلکه شبکه هدف بزرگ‌تری را پیش رو دارد.

بله. علاج تأمین تجهیزاتمان شبکه نیست، ولی روش مدیریت زیرساخت‌هایمان همچنان شبکه است. یعنی هر چیزی اضافه شود، باید به شبکه اضافه کنیم. نباید چیزی در جزیره‌ی جدا اتفاق بیفتد. ما به‌عنوان ستاد و دولت، خارج از شبکه برای زیرساخت‌ها سرمایه‌گذاری نمی‌کنیم. قبلاً در سال، دو میلیارد تومان برای خرید تجهیزات آزمایشگاهی صرف می‌کردیم، آن دو میلیارد را همچنان می‌دهیم. ولی ده میلیارد تومان هم هر سال برای احداث یک آزمایشگاه در کلاس جهانی می‌گذاریم؛ این چشم‌انداز برای سال 1404 است.

از سال 1393 قرار شد شبکه‌ی آزمایشگاهی فناوری راهبردی در معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری ایجاد شود؛ دکتر ستاری این کار را به ما سپرده است. با اینکه عوض کردن فرهنگ سخت است و طول می‌کشد، اما یکی از کارهای اصلی شبکه همین است. شاید یکی از دلایل موفقیت نسبی شبکه‌ی نانو این است که طی ده سال یک تفکر داشته و آن ایجاد فرهنگ همکاری است. از طرفی، برای پیش بردن اهداف شبکه، ما به جای سازمان‌ها کار را با افراد پیش بردیم. از ابزارهایی استفاده کردیم که افراد سازمانشان را متقاعد کنند تا در این شبکه باشند. این مسئله‌ی خیلی مهمی است که چگونه برای افراد انگیزه ایجاد کنیم تا سازمان خود را برای همکاری راضی کند. در شبکه لازم است هر مرکز عضوی یک نفر داشته باشد که فعالیت‌های شبکه از طریق او پی‌گیری شود. این فرد باید حمایت همه‌ی مدیرانش را داشته باشد. گاهی وقتی چنین فردی از مجموعه می‌رفت، ارتباط ما هم قطع می‌شد، به‌خاطر همین، قرار شد گردهمایی‌هایی که برای مدیران شبکه برگزار می‌کردیم، سالی دو بار در مراکز، با میزبانی خودشان و حضور تمام افراد آزمایشگاه‌ها برگزار کنیم. این راه‌حل برای نفوذ شبکه و تفکر شبکه‌ای در بدنه مراکز عضو بوده است. در شهرهایی که شبکه مرکز عضو دارد و با وجود سختی رفت و آمد، این برنامه را اجرا می‌کنیم.

آیا برای سنجش تمایل همکاری اعضا با شبکه سازوکاری هست؟

بله. ما هر سال یک ارزیابی از میزان علاقه‌ی اعضا برای ادامه‌ی حضور در شبکه انجام می‌دهیم. به این صورت که از آن‌ها سؤالاتی با این مضمون می‌پرسیم که اگر حمایت‌های مالی شبکه قطع و مدیریت شبکه برداشته شود، شما چقدر تمایل دارید که با بقیه‌ی اعضا ارتباط و تعاملات خود را ادامه دهید. بیش از 80‌ درصد اعضا تمایل دارند همکاری‌های خود را با سایر اعضا ادامه دهند، چون دیگر تنها نمی‌توانند کار کنند و منافعشان به هم گره خورده است. در واقع، اعضا خودشان را در پازل بزرگی می‌بینند که به تنهایی کارشان جلو نمی‌رود، چراکه در شبکه هزینه‌ی تعاملات پایین می‌آید. اگر عضوی در شبکه نباشد و بخواهد با دانشگاه دیگری تماس بگیرد، پیدا کردن شماره‌ی تلفنش هم سخت است. در شبکه افراد یکدیگر را می‌شناسند و راحت به یکدیگر دسترسی دارند. هر چقدر مجموعه‌ها با هم بیشتر همکاری کنند، امتیاز بیشتری می‌گیرند. اعضا باید همکاری‌های شبکه‌ای خود را به ما گزارش کنند. مثلاً کمک گرفتن از یکدیگر در تعمیر دستگاه‌ها، امانت گرفتن یک قطعه، استفاده از نمونه‌های مرجع یکدیگر، یادگیری از دیگر اعضا، از این موارد هستند. این موضوع از سیاست‎‌هایی است که در سه سال اخیر روی آن تمرکز کردیم تا آزمایشگاه‌ها بیشتر به هم گره بخورند. زمانی فکر می‌کردم که شاید در آینده نتوانیم این کار را ادامه دهیم و لازم باشد به فکر ساختار جدیدی باشیم. یکی از راه‌حل‌هایی که به آن فکر می‌کنیم، ایجاد یک ساختار NGO[11] است که خود آزمایشگاه‌ها شبکه را مدیریت کنند. این راه‌حل برای این است که آزمایشگاه‌ها بیشتر با هم همکاری کنند و دارایی‌های مکمل شکل بگیرد، یعنی از داشته‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری هم بهره گیرند.

استراتژی ما برای پیاده‌سازی ایده‌های جدید با اوایل فرق کرده است. ایده‌ای که در شبکه مطرح می‌شود، در کمیته‌ی تخصصی که نمایندگان آزمایشگاه‌ها هستند، بررسی و به‌اصطلاح چکش‌کاری می‌شود. بعد که به یک سیستم روتین تبدیل شد،  شرکتی خصوصی برای پیاده‌سازی آن تعیین می‌شود که اغلب افراد باتجربه و علاقمندی از خود مراکز عضو بنیانگذار آن هستند. اعتقاد من این است که نقش هسته‌ی شبکه باید در حد سیاست‌گذاری و تنظیم‌‌کننده باشد و بحث‌های تسهیل‌گری و خدمات‌دهی را به بیرون واگذار کنیم. حتی کار حساسی مثل ارزیابی نیز الان واگذار شده است. هنگامی که کار ارزیابی ده دوره انجام شده و کاری روتین است، چه دلیلی دارد که وقت مدیران شبکه را بگیرد.

نکته‌ی مهم این است که ستاد خودش ذی‌نفع نیست.

بله. یکی از دلایل موفقیت هم همین است. همین‌طور یکی از دلایل شکست شبکه‌های قبلی نیز این بود که ایجادکننده‌ی شبکه خودش ذی‌نفع بوده است. من وظیفه‌ی اصلی خودم را از این به بعد دادن ایده‌ی جدید می‌دانم. گردهمایی مدیران را به‌خاطر حفظ ارتباطات شرکت می‌کنم. در حال حاضر، بیشتر وقت من به مدیریت برنامه‌های مربوط به ساخت تجهیزات آزمایشگاهی و صنعتی اختصاص دارد. در مورد آموزش و خدمات اعتباری شبکه کم صحبت شده است. خدمات اعتباری یک زیرساخت عالی و پیشرفته است. به نظرم خدمات اعتباری که شبکه ایجاد کرده است، یک زیرساخت مدرن است و شاید خیلی از کشورهای پیشرفته چنین زیرساختی را نداشته باشند. کارگروه‌های تخصصی که در اصطلاح، شبکه‌ی اجتماعی شبکه هستند هم جای صحبت بیشتری دارد که ان‌شاءالله در آینده به آن خواهیم پرداخت.

 

نظرات

پاسخ به نظــر بازگشت به حالت عادی ثبت نظر

نـــام
ایمیل
نظر شما
کارکترهایی که در تصویر می بینید را وارد نمایید. (حساس به حروف کوچک و بزرگ)